【高翔夜話】“1492”標(biāo)尺
更新時(shí)間：2026-01-08 10:05:01點(diǎn)擊次數(shù)：597次字號：T|T
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翻開《史記·孫子吳起列傳》，有這樣一幕：吳起為將，與士卒最下者同衣食，分勞苦。甚至有士卒患疽，吳起親為吮之。卒母聞而痛哭，人問其故，母曰：“往年吳公吮其父，其父戰(zhàn)不旋踵，遂死于敵。今又吮其子，妾不知其死所矣?！眳瞧鹨浴八本抑省睋Q得士卒“戰(zhàn)不旋踵”之勇，這并非簡單的將帥情深，其背后蘊(yùn)含著一套清晰的為將之道與治軍邏輯——他深知，激發(fā)士卒之力，非僅靠個(gè)人感召，更需明確的角色定位、有效的方法與深植人心的制度認(rèn)同。
這則古老的故事，為我們今天思考一個(gè)現(xiàn)代組織的核心命題——何為合格的管理干部，提供了穿越時(shí)空的啟示。
管理，同樣是一場需要“為將之道”的修行。
在金海集團(tuán)邁向深度服務(wù)化轉(zhuǎn)型的征程中，中堅(jiān)力量的能力與面貌，直接決定了戰(zhàn)略落地的深度與組織活力的溫度。
為此，我們不妨借鑒一個(gè)清晰的“1492”模型，為管理干部繪一幅“標(biāo)準(zhǔn)像”。
首先，是“1”個(gè)核心意識的轉(zhuǎn)變：從“做事”到“育人”。
一名合格的管理干部，必須完成從“超級業(yè)務(wù)員”到“團(tuán)隊(duì)打造者”的徹底蛻變。他的核心價(jià)值，不在于個(gè)人能完成多少任務(wù)，而在于能否通過激勵(lì)、培養(yǎng)與協(xié)調(diào)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效地完成任務(wù)。正如吳起之志不在親自沖鋒陷陣，而在激發(fā)三軍“戰(zhàn)不旋踵”的集體戰(zhàn)力。企業(yè)管理者需深刻領(lǐng)悟：領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，成就團(tuán)隊(duì)方能真正成就自己。
其次，是“4”個(gè)關(guān)鍵角色的擔(dān)當(dāng)：向?qū)?、教練、督察、啦啦?duì)長。
這是管理干部動(dòng)態(tài)工作中的立體形象。
向?qū)?，意味著要像燈塔，為團(tuán)隊(duì)指明與公司戰(zhàn)略同頻的方向與目標(biāo)，確保航行在正確的航道上。
教練，則要求他能深入業(yè)務(wù)，像教練那樣發(fā)現(xiàn)員工瓶頸，給予具體指導(dǎo)與工具支持，幫助其提升技能、克服難點(diǎn)。
督察，核心在于閉環(huán)管理：科學(xué)定目標(biāo)、持續(xù)追過程、鐵面拿結(jié)果，保障執(zhí)行力不打折扣。
啦啦隊(duì)長，則是團(tuán)隊(duì)士氣的“能量源”，要善于認(rèn)可、鼓勵(lì)與喝彩，營造積極向上、相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。這四種角色，需因人、因事、因時(shí)而靈活切換，融于日常。
進(jìn)而，是“9”項(xiàng)管理技能的錘煉：從戰(zhàn)略解碼到激勵(lì)人心。
支撐上述角色的，是扎實(shí)的基本功。這包括但不限于：理解并拆解公司戰(zhàn)略、制定有效計(jì)劃、高效溝通、精準(zhǔn)授權(quán)、績效管理、有效激勵(lì)、沖突處理、培養(yǎng)下屬，以及持續(xù)改進(jìn)的能力。這些技能是管理者將理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的“工具箱”，缺一不可。
最終，是“2”項(xiàng)硬核成果的交付：團(tuán)隊(duì)成長與業(yè)績增長。
檢驗(yàn)一名管理干部是否合格的終極標(biāo)準(zhǔn)，必須落在可衡量的成果上。一是“團(tuán)隊(duì)的成長”：在你的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)成員是否能力提升、士氣高漲、梯隊(duì)健全？二是“業(yè)績的增長”：你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，是否持續(xù)達(dá)成甚至超越既定目標(biāo)，為公司創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值？二者如同鳥之雙翼，缺一不可。只有實(shí)現(xiàn)了“人才輩出”與“業(yè)績長紅”的良性循環(huán)，管理者的價(jià)值才算真正落地。
然而，故事并未結(jié)束。吳起之所以能推行其法，士卒之所以愿效全力，根本在于魏國（及后來的楚國）為其提供了推行軍制、施展抱負(fù)的制度環(huán)境。這引出了最關(guān)鍵的前提：管理者最終呈現(xiàn)的樣子，根本上取決于組織設(shè)計(jì)了一個(gè)什么樣的“制度渠床”。
在金海，我們深信：制度，是塑造行為的隱形巨手。
我們的績效考核制度，是鼓勵(lì)短期功利還是看重長期團(tuán)隊(duì)建設(shè)？我們的晉升通道，是青睞“孤膽英雄”還是“團(tuán)隊(duì)教練”？我們的資源分配，是向“面子工程”傾斜還是向“人才培養(yǎng)”與“過程管理”傾注？這些制度細(xì)節(jié)，無聲卻有力地決定著，我們的管理干部是愿意成長為符合“1492”模型的合格將領(lǐng)，還是退化為只求無過、不思進(jìn)取的“維持會(huì)會(huì)長”。
因此，金海集團(tuán)在要求管理干部踐行“1492”模型的同時(shí)，更致力于打造與之相匹配的制度生態(tài)系統(tǒng)：通過科學(xué)的授權(quán)體系賦予其“向?qū)А钡奈枧_，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)資源支撐其“教練”的角色，通過清晰的流程與考核保障其“督察”的權(quán)威，通過正向的激勵(lì)文化激發(fā)其“啦啦隊(duì)長”的熱情。我們要讓制度成為合格管理者生長的沃土，而非束縛。
在金海向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的宏大敘事中，每一位干部，都是承上啟下的“腰部力量”，是戰(zhàn)略落地、文化傳導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)凝聚的關(guān)鍵樞紐。
希望“1492”模型能成為金海自我審視、持續(xù)精進(jìn)的一把標(biāo)尺。
